Aus dem eigenen Team zur Führungskraft

Bis vor kurzem noch Kollege und unter Gleichgesinnten –  und plötzlich im Chefsessel. Der Aufstieg vom Mitarbeitenden im Team zur Führungskraft wird manchmal kritisch gesehen. In einigen Unternehmen ist es gelebte, erfolgreiche Praxis, dass Teammitglieder zur Führungskraft befördert werden. Stepstone hat sich ein Erfolgsmodell angesehen und mit Stefan Tegischer (29) von der Österreichischen Post AG gesprochen.

Stepstone: Was steht auf Ihrer Visitenkarte?

Leitung Risikomanagement, Österreichische Post AG.

Stepstone:  Seit wann sind Sie in neuer Führungsfunktion und wie groß ist Ihr Team?

Ich bin nun seit acht Monaten in Führungsverantwortung für mein vierköpfiges Team und bin mit 29 Jahren der Jüngste im Team. Zu Beginn gab es einen zweimonatigen Übergabezeitraum, in dem mich mein Vorgänger an den neuen Job herangeführt hat. Dadurch war der Sprung ins kalte Wasser nicht ganz so groß für mich. Davor war ich zwei Jahre in Mitarbeiter-Funktion, wobei mir bald klar wurde, dass ich eine Führungskarriere anstrebe. Dass es so schnell gehen würde, hätte ich mir allerdings damals nicht gedacht.

Stepstone: Wieso denken Sie, dass die Wahl auf Sie gefallen ist?

Ich denke, ich habe die Zusage erhalten, weil meine Einstellung gepasst hat. Ich habe nie einen Hehl daraus gemacht, dass ich mich von der Fachkraft zur Führungskraft entwickeln möchte und habe dies immer wieder kommuniziert. Im Mitarbeiter-Gespräch ließ ich meinen damaligen Chef auch wissen, dass eine Führungsposition jedenfalls reizvoll für mich ist.

Stepstone: Was war Ihr erster Gedanke als Sie die Zusage zur Beförderung erhalten haben?

Das war pure Emotion! Im ersten Moment war da eine irrsinnige Freude und Dankbarkeit für das Vertrauen, das mir mit der neuen Rolle entgegengebracht wird. Ich habe davor schon stark rational abgewogen und mich auch gedanklich bereits auf die neue Rolle vorbereitet.

Stepstone: Was macht Ihnen am meisten Spaß an Ihrer Führungs-Tätigkeit?

Ganz allgemein macht es mir Freude mit Menschen zu arbeiten. Das bedeutet im Konkreten, dass es beruflich kaum etwas Schöneres gibt als gemeinsam mit dem Team Lösungen zu erarbeiten. Meine Verantwortung sehe ich darin, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der mein Team zu Höchstleistungen befähigt wird.

Stepstone: Wie sieht ein repräsentativer Arbeitstag von Ihnen aus?

Ein durchschnittlicher Arbeitstag dauert meist ca. 10 Stunden bei mir. Ich bin vor meinem Team im Büro und schaue im Pressespiegel die Wirtschaftsnachrichten und in meinem Kalender was der Arbeitstag so bringen wird. 2017 ist bei uns in der Abteilung ein sehr starkes Projektjahr und wir arbeiten daher vor allem projektbezogen. Beispielsweise werden einige Software-Lösungen umgestellt und neue Releases implementiert. Diverse Abstimmungsgespräche zu Projektfortschritten mit meinem Team stehen also an der Tagesordnung. Einmal pro Woche haben wir auch ein Team-Meeting ohne starre Agenda, in dem wir uns gegenseitig zu den aktuell anstehenden Themen abholen.

Stepstone: Was sind bis dato die größten Führungs-Herausforderungen und wie gehen Sie mit diesen um?

Die größte Herausforderung ist ganz klar der Umgang mit Erwartungshaltungen – gerade dann, wenn man davor selbst im Team war. Man kennt das Unternehmen aus gleicher Perspektive. Der Perspektivenwechsel als Führungskraft bringt nun jedoch die Notwendigkeit mit sich, dass man rechtzeitig und klar kommuniziert, wenn einzelne Erwartungshaltungen von Teammitgliedern, die an mich herangetragen werden, nicht oder nur teilweise erfüllt werden können. Ein „Nein“ zu einem frühen Zeitpunkt tut zwar kurzzeitig weh, ist aber aus meiner Sicht langfristig die richtige Entscheidung, anstatt sich mit nicht geklärten Erwartungen Unstimmigkeiten im Team einzuheimsen.

Feedback geben war anfänglich auch noch ungewohnt für mich. Ich versuche nun, allen Kolleginnen und Kollegen alle paar Wochen mitzugeben, was mir gut gefallen hat und wo ich noch Verbesserungspotential sehe.

Stepstone: Welches Feedback haben Sie bis dato von Ihren Mitarbeitenden erhalten?

Anfänglich war ich unsicher, wie die Reaktion zu meiner neuen Rolle ausfallen würde. Es wurde jedoch von allen positiv wahrgenommen, dass ich aus dem Team bin und niemand von Extern rekrutiert wurde. Man braucht ein Team, das hinter einem steht. Dafür bin ich bereit, viel zu tun. Jeder, der sich mit vollem Einsatz in den Dienst des Teams stellt, kann von mir viel erwarten.

Von den Teammitgliedern wird positiv wahrgenommen, dass ich mir Zeit für die einzelnen Anliegen nehme. Gleichzeitig haben sie jedoch auch den Wunsch an mich herangetragen, dass auch ich ihnen öfter Feedback geben soll.

Stepstone: Worin möchten Sie zukünftig noch besser werden?

Zukünftig möchte ich den Übergang von der Fach- zur Führungskraft vollends abzuschließen. Manchmal erwische ich mich in Ansätzen noch im Mikro-Management. Das heißt, dass ich manchmal noch zu tief „drinnen“ bin in Fachthemen. Darauf werde ich insbesondere von jener Kollegin hingewiesen, die jetzt meinen früheren Job bekleidet. Ich bin immer mehr dabei, mich daran zu gewöhnen, dass gewisse Themen nicht mehr in meiner Job-Description liegen und ich dafür ein tolles Team habe, das sich mit den Fach-Themen auseinander setzt.

Stepstone: Welchen Tipp geben Sie anderen neuen Führungskräften an die Hand, um in der neuen Rolle gut anzukommen?

Gleich in der ersten Woche als Neo-Führungskraft habe ich einen Kollegen auf gleicher Führungsebene gefragt, ob er mein Mentor sein möchte. Wir besprechen konkrete Herausforderungen in meinem Alltag. Ich komme mit Vorschlägen, wie ich mit bestimmten Themen umgehen würde und hole mir dazu noch seine Inputs. Für mich ist ideal, dass er im gleichen Unternehmen wie ich ist und sich nicht nur mit Führungsthemen auskennt, sondern auch das Unternehmen gut kennt und mir bei Netzwerk-Themen behilflich sein kann.

Weiters denke ich, dass es sehr wichtig ist, authentisch zu bleiben und nicht „den Chef zu spielen“. Wer sich selbst treu bleibt und sein Auftreten nicht plötzlich ändert, kann meiner Meinung nach den Übergang vom Teammitglied zur Führungskraft am ehesten bewerkstelligen.

Abschließend denke ich, dass man nur dann einen guten Job machen wird, wenn einem das, was man macht, Freude bereitet. Klar gibt es nicht immer nur Schönwetter, aber wenn man grundsätzlich keinen Spaß in der Funktion hat, ist das auf Dauer wohl nichts. Zu guter Letzt habe ich auch viel beobachtet und geschaut, wie andere Führungskräfte agieren. Zum Glück kann ich sagen, dass sich meine Erwartungshaltungen davor zu einem großen Teil mit dem gedeckt haben, was ich jetzt tagtäglich in meiner Führungsrolle erlebe.

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